Self‑Leadership: Ein Konzept, das sich zu kennen lohnt

Was ist Self‑Leadership? – Psychologisches Konzept zur Selbstführung

Self‑Leadership ist ein psychologisches Konzept, das erstmals in den 1980er‑Jahren von Charles C. Manz beschrieben wurde. Ausgangspunkt war die Frage des Selbstmanagements:
Wie kann ich meine Ziele erreichen, auch wenn innere oder äußere Hindernisse im Weg stehen?

Typische Situationen, in denen Self‑Leadership relevant wird, sind zum Beispiel:

Ziele, die vorgegeben sind (z. B. durch Vorgesetzte) und wenig attraktiv wirken
nachlassende Motivation durch Überforderung oder Unklarheit
der Wunsch nach Veränderung, der immer wieder an alten Mustern scheitert

Wenn Ihnen diese Situationen bekannt vorkommen, sind Sie nicht allein. Genau hier setzt das Konzept des Self‑Leadership an.

Self‑Management – und warum es oft nicht ausreicht

Klassisches Selbstmanagement fokussiert vor allem auf Planung, Disziplin und Zielverfolgung. In der Praxis zeigt sich jedoch häufig:
Allein durch „sich zusammenreißen“ oder mehr Willenskraft lassen sich innere Widerstände nur begrenzt überwinden.

Viele Menschen erleben:

innere Blockaden
sinkende Motivation
inkonsequentes Verhalten trotz guter Vorsätze

Die Psychologie bietet hier jedoch weiterführende Ansätze – insbesondere durch das Konzept des Self‑Leadership.

Was Self‑Leadership anders macht

Self‑Leadership verbindet Selbstmanagement mit Erkenntnissen aus:

der Motivationspsychologie
sozial‑kognitiven Lerntheorien
der Forschung zu Selbstwirksamkeit und mentaler Gesundheit

Der zentrale Unterschied:
Es geht nicht darum, ständig gegen sich selbst anzukämpfen, sondern darum, Aufgaben und Ziele so zu gestalten, dass sie weniger Überwindung kosten.

Zentrale Strategien des Self‑Leadership

Self‑Leadership bietet konkrete psychologische Strategien, um den eigenen Umgang mit Aufgaben und Zielen zu verändern:

Gedanken bewusst beeinflussen
Eigene Überzeugungen, Bewertungen und innere Dialoge erkennen und neu ausrichten.
Motivation gezielt fördern
Unliebsame Aufgaben mit attraktiven Tätigkeiten oder positiven Emotionen verknüpfen.
Erfolgserlebnisse nutzbar machen
Positive Emotionen aus früheren Erfolgen auf aktuelle Herausforderungen übertragen.
Selbstwirksamkeit stärken
Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten entwickeln und stabilisieren.

Diese Strategien tragen dazu bei, dass Aufgaben weniger belastend erlebt werden und sich Motivation nachhaltiger aufbauen kann.

Self‑Leadership, mentale Gesundheit und Leistung

Ein positiver Nebeneffekt von Self‑Leadership ist, dass es nicht nur die Effektivität steigert, sondern auch die mentale Gesundheit schützt. Menschen, die ihre Gedanken und Handlungen bewusst steuern können:

fühlen sich selbstsicherer
erleben mehr Handlungsspielraum
gehen resilienter mit Hindernissen um
empfinden mehr Freude an ihrem Tun

Oder anders formuliert:
Was wir gerne tun, tun wir in der Regel auch gut – und nachhaltiger.

Warum Self‑Leadership besonders für Führungskräfte relevant ist

Self‑Leadership gilt als Fundament guter Führung. Führungskräfte, die sich selbst reflektiert steuern können, wirken:

glaubwürdiger
stabiler in Belastungssituationen
klarer in Entscheidungen

Daher ist das Konzept insbesondere für (Nachwuchs‑)Führungskräfte von großer Bedeutung – sowohl im Hinblick auf Leistung als auch auf langfristige Gesundheit.

Fazit

Self‑Leadership erweitert den Blick auf Selbstmanagement um zentrale psychologische Aspekte wie Motivation, Selbstwirksamkeit und mentale Gesundheit. Es bietet praktikable Strategien, um innere Widerstände zu reduzieren und Ziele auf eine nachhaltige Weise zu verfolgen.

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Wenn Sie Ihre eigenen Muster reflektieren, Motivation stärken und neue Strategien für Ihren beruflichen Alltag entwickeln möchten, kann psychologische Beratung dabei unterstützen.

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Literatur

Furtner, M. & Baldegger, U. (2023). Self‑Leadership und Führung. Theorien, Modelle und praktische Umsetzung (3. Aufl.). Springer Gabler.
https://doi.org/10.1007/978-3-658-43107-5
Manz, C. C. (1986). Self‑Leadership: Toward an Expanded Theory of Self‑Influence Processes in Organizations.
Academy of Management Review, 11(3), 585–600.